ערכה מתודולוגית:
חשיבת עתיד
ארגונית

כתב: ד"ר אהרון האופטמן

טיפול בחסמים לחשיבת עתיד

קיימים חסמים שייתכן שיהיה צורך לטפל בהם במסגרת ההכנות לפרויקט חשיבת עתיד (ראו תרשים להלן). ראשית, עלולה להיות התנגדות שמתבטאת בטענה (הנכונה): "אי אפשר לנבא את העתיד". ההתנגדות הזאת נובעת מאי הבנת המהות של חשיבת עתיד, שכמובן אינה "ניבוי העתיד" (ראו פרק 1 במדריך).

קיימת לפעמים התנגדות נוספת, במיוחד כשחשיבת העתיד מתמקדת בנושאים מדעיים-טכנולוגיים. הטענה כאן היא שלא צריך "להכתיב" או "לכוון" את מסלול ההתקדמות של מחקר מדעי או פיתוח טכנולוגי, שאמורים להיות פתוחים ונטולי אילוצים, ופעמים רבות ההתקדמות היא מקרית ובלתי צפויה.

גם כאן ההתנגדות נובעת מחוסר הבנה מספקת של הרעיון של חשיבת עתיד, שמטרתה אינה להכתיב סדרי עדיפויות אלא לזהות כיוונים מבטיחים, לרוב בינתחומיים (אשר לפעמים חומקים מעיני מקבלי ההחלטות הרלוונטיים).

כמו כן, במחקר הממומן בכספי ציבור יש צורך להתייחס גם לאחריות החברתית של המחקר – והמשמעות היא גם להצביע על פוטנציאל התועלת, וגם להתייחס לנזקים אפשריים. חשיבת עתיד עשויה לתרום לאחריות החברתית במחקר וחדשנות.

 

חסמים לחשיבת עתיד

Source: Foresight Methodologies Textbook, Training Module 2, United Nations Industrial Development Organization (UNIDO),

 

אנשי מקצוע בחשיבת עתיד מבחינים בכמה חסמים נוספים שכיחים בארגונים, ומציעים דרכים להתמודד אתם:

 

1. ראשי הארגון מבינים את הערך של חשיבת עתיד, ואפילו מוכנים להקדיש לכך משאבים, אבל הם ספקנים והתמיכה שלהם אינה עקבית. וגם אם הם פתוחים לחשיבת עתיד, הם נוטים לדחות תוצאות שאינן תואמות את ההנחות שלהם, או המאתגרות את העתידים "הרשמיים".  במילים אחרות, הבעיה היא ה"אינרציה" של הארגון.

דרכי התמודדות: לדאוג לכך שיהיו פתרונות מוכנים שאפשר "לשלוף" בעת הצורך, למשל בעת משבר. לדוגמה: תרחיש שהוכן מראש.

לפעמים הדרך הנאותה היא פרובוקציה: להציג בכוונה כל "איתות" וכל מגמה שסותרים את ההנחות המקובלות והמקובעות בארגון, ולשאול "שאלות קשות".

 

2. לארגון יש אנשי מקצוע העושים עבודה טובה בחשיבת עתיד, אבל הוא נוטה לבודד אותם ב"סילו" או לזלזל בהם ("זוטרים מכדי להשפיע").  כמו כן, ייתכן שרוב החלקים בארגון נוטים לחשוב שיישום חשיבת עתיד זה אולי דבר טוב, אבל "זאת לא הבעיה שלהם" ושמישהו אחר ישבור את הראש...

דרכי התמודדות: לאתר אנשים בארגון הפתוחים לחשיבת עתיד ויש להם משיכה לכך. לשפר את שיתוף המידע והתקשורת הרציפה בתוך הארגון.

 

3. הארגון מבצע פעילויות של חשיבת עתיד, אבל מתקשה ביישום התובנות המופקות, במיוחד בתקופות של קשיים תקציביים.

דרכי התמודדות: העברה של ממצאי חשיבת העתיד בצורה ברורה ומשכנעת יותר. ובמיוחד: טיפוח דור חדש של אנשי סגל זוטרים, שכל הקריירה עדיין לפניהם והם מבינים שהעתיד הוא העתיד שלהם. ליצור צוותים רב-דוריים עם אנשים שיכולים להבין באופן אינטואיטיבי שהם "יחיו בעתיד". בעת משבר וקשיים תקציביים יש נטייה להוריד את חשיבת העתיד בסולם העדיפויות של הארגון, אבל זאת גם ההזדמנות לחדש ולהעמיק את ההכרה בחשיבות הנושא.

 

How do I implement strategic foresight in my organization? Chapter 4 in Toward Future Readiness: A Playbook for Building Foresight Capacity, INSTITUTE FOR THE FUTURE,