השיח הרווח על מערכות עוסק בנתונים, בתחזיות, בניתוחים מורכבים ובתוכניות ארוכות טווח. גישה זו מבוססת על ההגות הארגונית העסקית שהחלה במחצית המאה ה-20, אך הגיעה למיצוי - לפחות בעולם העסקי - בראשית שנות ה-80. ברגע מסוים האשליה שנוכל לדעת הכול מראש, לפרטי פרטים, ולכן לדעת כיצד לפעול במדויק התנפצה לרסיסים. בארה״ב, מולדת השיח על האסטרטגיה העסקית, ניפוץ האשליה התרחש כאשר מנהלי התאגידים החזקים והגדולים בעולם - בתחום הרכב כמו גם בתחום האלקטרוניקה - חזו כיצד המפעלים שצמחו בכלכלה היפנית המוכה שלאחר המלחמה עקפו אותם בסיבוב בשלהי שנות ה-70.

צבי לניר גילה במחקר שלו, שיש למוח האנושי מגוון יכולות שמאפשרות לגשש את מה שאיננו יודעים שאיננו יודעים. האתגר הוא שהיכולות האלו אינן נתפסות לרוב כרלוונטיות לסוגיה מערכתיות. אנו לומדים כיצד לא להפעיל אותן, ולכן מתקשים לרתום אותן לצרכינו. הדגש המרכזי של לניר, בהיבט זה, ובהישען על ההבחנה של כהנמן בין שתי המערכות הקוגניטיביות שלנו (המערכת האינטואיטיבית, המהירה וההחלטית והמערכת הלוגית האיטית והמעמיקה) היא שההבנות פורצות הדרך, כלומר אלו שפורצות את המעטפת הפרדיגמטית הקיימת, מגיעות משילוב של המערכות. המערכת האינטואיטיבית משדרת שהפתרונות הקיימים לא מספקים, או שגילוי חדש הוא מעניין, מסקרן ומלהיב, ואז המערכת הלוגית נדרשת להסביר, להעמיק ולהרחיב את התפיסה. 

ההבנה שעומדת מאחורי רעיון ״סיעור המוחות״, וכן מגוון כלים וגישות דומים, היא שדי בכינוס של דיון לא מוסדר וקליל יותר כדי להניע את המערכת האינטואיטיבית לפעולה. כמעט 80 שנים מאז שמושג סיעור המוחות נהגה, ברור לנו שדיון סיעור לבדו ממש לא מספיק. מחקרים שנעשו על תהליכי סיעור מוחות מגלים שלרוב עולים במסגרתם רעיונות שכבר נהגו בעבר, וכן תובנות ראשוניות שקשה לרתום לעשייה משמעותית. ככל שהנושא הנדון חשוב יותר, או רב סיכון אנו כנראה נמנע מלנהל אודותיו סיעור מוחות חופשי ובלתי מתחייב.

האתגרים של המערכת הציבורית הם בהגדרה מערכתיים, כלומר סבוכים, רבי היבטים, מרובי שחקנים ואינטרסים. בדיוק בגלל העובדה הזו, קשה כל כך לייצר חשיבה מערכתית אפקטיבית בעולם הציבורי. הכלים השגורים של חברות הייעוץ הכוללים מחקר של מופעים דומים בעולם (בנצ׳מארק) כדי להביא פתרונות שכבר נבחנו בעולם, הם יקרים מאוד (מאחר וצוות הייעוץ נדרש לייצר את הידע מאפס) והאפקטיביות שלהם נמוכה (פתרון שנוצר במדינה אחת לא בהכרח רלוונטי למדינה אחרת). הם גם מדלגים מעל לשלבים הכרחיים של הבנת הבעיה לעומקה. לא פעם אנו מגלים שהעתקנו פתרון שגם במקור שלו היה בעייתי. אבל המחיר הכי משמעותי שלהם הוא שהם מדלדלים את יכולות החשיבה של הארגון ולא מצליחים למנף את הידע הרב שכבר קיים בארגון. הידע הזה חיוני הן כדי לייצר תובנות מחדשות והן כדי להפוך את התובנות האלו ליישומיות.

בעולם הבטחוני, בו היכולת להעתיק פתרונות של אחרים כמעט ולא קיימת בהיבטים מערכתיים (מדיניות של מדינה אחת בהגדרה לא תתאים לחברתה), נוצרו בעשורים האחרונים כלים חדשים לפיתוח ידע. כלים אלו נשענים על ההכרח לפרוץ את הפרדיגמה הקיימת. לצורך כך, תהליך החשיבה חייב להיות מנוהל, ובאופן שמשלב גמישות רבה עם שיטתיות וסדר. מתודת תהליך החשיבה הוכחה כאפקטיבית וכזו המחוללת תובנות פורצות דרך. לאור ההצלחה של המתודה בנגזרות הביטחוניות עשינו מאמץ למדל ולהעביר את המתודה גם לעולמות העסקיים והציבוריים.