חוקר העתידים Andy Hines הציע קווים מנחים לאנשי מקצוע המעוניינים להקים פונקציה של חשיבת עתיד בתוך הארגון וזאת בעזרת עשר שאלות שהם צריכים לשאול את עצמם – וגם להיות מסוגלים לענות עליהן. הדבר עשוי לסייע הן למי ש"מתחילים מאפס" והן למי שכבר התחילו לפעול לבניית פונקציה כזאת.

הנחה חשובה שעליה מתבססות השאלות (ואולי אפשר להתווכח עליה) היא שבעוד שיש ביקוש גובר ל"עתידנים ארגוניים", התפקיד הזה הולך ומשתנה ויש מעבר לפונקציה של תיווך (מול בעלי ידע שמחוץ לארגון) מאשר בניית פונקציה פנים-ארגונית.

 

שאלה 1: במה תשקיע את עיקר זמנך?

Hines מציע כאן שלוש קטגוריות עיקריות, והשאלה היא איך השקעת הזמן תתחלק, לדעת העתידן הארגוני, בין שלושתן:

• עבודה תהליכית; גישות וכלים לאינטראקציה עם עבודה בנושאי עתידים.
• עבודה על תכנים; יצירת ידע ותובנות בנוגע לעתיד
• שינוי תרבותי/מחשבתי; השפעה על מודלים מנטאליים ושינוי דעות בנוגע לעתיד

מן הסתם חלוקת הזמן תלויה באופי הארגון, בהנהלה ובצרכים של הארגון ו/או הלקוחות שלו. ככל הנראה הדעה הרווחת בארגונים רבים ובהינתן משאבי זמן מוגבלים, היא שבעולם העכשווי עדיף להשקיע יותר זמן בתהליך מאשר בתכנים.

 

שאלה 2: מה המיצוב שלך בארגון?

כאן מבחין Hines בין 5 "מיצובים" על הרצף בין "פנים" ו"חוץ", כמתואר בתרשים הבא:

• The evolved – הכוונה לאנשים בארגון שעוקבים אחר הנעשה בחקר עתידים, משתתפים בכנסים, עובדים לאורך זמן עם אנשי ייעוץ בחשיבת עתיד ורואים את עצמם למעשה כאנשי מקצוע בתחום. כלומר, הם ממצבים את עצמם למעשה כעתידנים בזכות עצמם. החולשה הפוטנציאלית במיצוב זה היא שעלול להיות בה פיתוי לראות את העתיד דרך "המשקפיים הארגוניים" ולהחמיץ את החשיבה "מחוץ לקופסה" של העתידן ה"טהור".
• Stealth  - הכוונה ב- stealth (נסתר, מתגנב) היא לעתידנים ארגוניים רבים שהם עדיין "בארון" (או לפחות חשים כך). זאת לאור ההתייחסות של הנהלת הארגון, שרואה בהם "מגידי עתידות" ובעצם מזלזלת בהם. זה מגיע לידי כך שיש ארגונים שבהם העתידנים נאלצים למצב את עצמם כ"אחראים על פרויקט מיוחד"... ייתכן שזה אפילו מיצוב נוח עד שבונים מוניטין ו"יוצאים מהארון".
• The planners – האנשים העוסקים בתכנון אסטרטגי (או תכנון באופן כללי) יכולים כמובן להפיק תועלת מחשיבת עתיד ולכן זהו מיצוב הגיוני ואולי אפילו נכון כדי לקדם עוד יותר את חשיבת העתיד בארגון.
• The inside-outside[r] – זהו מיצוב המשתרע בין "מביאים חשיבה רעננה" (למי שמעדיף להתבטא בעדינות), לבין "מטלטלים" או "מנערים" (את הארגון). בכל מקרה, כאן מודגש תפקוד העתידן כ"סוכן שינוי".
• The public voice – זהו מיצוב נדיר ומתייחס למצב שהעתידן הארגוני הינו גורם רב השפעה ובעל מוניטין גם מחוץ לארגון והופך ל"קול של הארגון" ודעתו זוכה לעניין והכרה גם בארגונים אחרים.

 

שאלה 3: מהו סגנון המנהיגות שלך?

ההנחה המובלעת בשאלה זאת היא שכדי להיות אפקטיבי, העתידן הארגוני צריך לקבל על עצמו תפקיד של מנהיגות – גישה שאולי לא תהיה נוחה להרבה אנשים, שיעדיפו להיות אפילו "פרובוקטורים", אך לא "מנהיגים". Hines סבור שזאת העדפה לא נכונה. הוא מצביע על סגנונות המנהיגות הבאים (בעקבות מחקר של Daniel  Goleman על מנהיגות):

• Coercive leaders demand immediate compliance.
• Authoritative leaders mobilize people toward a vision.
• Pacesetting leaders expect excellence and self-direction.
• Affiliative leaders create emotional bonds and harmony.
• Democratic leaders build consensus through participation.
• Coaching leaders develop people for the future.

 

שאלה 4: מהי המסגרת שלך?

 

Hines מצביע על שלוש "חבילות":

• האסטרטגית – מצריכה הבנה מעמיקה של העתיד וההשפעה על החלטות בהווה. זה כולל תרחישים, חיזוי, תכנון אסטרטגי וכו'.
• היצירתית – מצריכה להביא חשיבה רעננה אל ארגונים או עסקים ה"תקועים" ב"קופסאות" שהם בנו לעצמם ולחולל רעיונות חדשים. כאן אפשר להיעזר בניתוח מגמות, סריקות אופקים ושיטות של חשיבה יצירתית.
• החינוכית -  מייחסת תפקיד חינוכי בנוגע לעתיד, כדי לשפר את ה"חבילה" האסטרטגית ו/או היצירתית.

האתגר החינוכי הוא "לזרוע זרעים של חשיבת עתיד" אשר יכו שורשים בהמשך, ובסופו של דבר יפרחו.

כאן מקשר Hines את ההתייחסות הנ"ל גם למודל "שלושת האופקים", כמתואר בתרשים הבא:

 

שאלה 5: מי הקהל שלך?

 

כאן מצביע Hines על 4 סוגי קהל עיקריים, כמתואר בתרשים הבא.

 

• "מאמינים אמיתיים" – בד"כ יסייעו "להפיץ את הבשורה", יהיו חברים נאמנים ויעזרו בימים קשים. צריך לטפח אותם אבל גם לא לטעות ולפרש את קולם כאילו הוא מייצג את הארגון. לעתים קרובות הם "שחקני שוליים".

 

• "בוני גשרים" – הם הידידים המועילים ביותר. אם העתידן הארגוני מתווך או מתרגם את הידע מבחוץ פנימה, הם "המתרגמים" בתוך הארגון. הם יכולים לארוז מחדש את המסרים של חשיבת עתיד כך שיגיעו אל הגורמים המשפיעים בארגון. חשוב לאתרם ולטפחם.

 

• "היושבים על הגדר" – הם בעצם הרוב, ולכן המסרים של חשיבת עתיד מכוונים בראש ובראשונה אליהם. ברוב המקרים הם ימשיכו לעסוק בענייניהם ויתעלמו. לכן המסרים צריכים להיות מושכים ומעניינים.

 

• "המשתרכים מאחור" – תמיד יהיו כאלה שיגלו עוינות למסרים, כי הם יתייחסו למסרים כמאיימים ועוינים. קשה לשכנע אותם ולכן  Hines מציע לא לבזבז עליהם זמן ולהתעלם מהם, כי למרבה השמחה מספרם קטן. החדשות הרעות הן שחלק מהם יתעלמו מהמסרים, אבל אחרים יעקבו ויארבו לסימן של חולשה ויתקפו ברגע המתאים.

 

שאלה 6: מי נמצא ברשת שלך?

יש חשיבות רבה לרשתות הפנים-ארגוניות והחיצוניות של העתידן הארגוני (כמתואר בתרשים הבא).

היכולת ליצור קשרים רשתיים (Networking) מהווה כישורים הכרחיים. "העתידן הארגוני" צריך לראות את עצמו כמתווך בין הארגון לבין קהילת חוקרי העתידים ואנשי המקצוע העוסקים בחשיבת עתיד. במיוחד אם הארגון לא יהיה מעוניין להקדיש משאבים רבים לבנייה וטיפוח של יחידה בתוך הארגון או לרשת פנים ארגונית משמעותית. עקב כך לפעמים העתידן הארגוני עלול להתגעגע לימים שבהם עשה "עתידנות אמיתית" בעצמו.

תשומת לב מיוחדת צריכה להינתן לרשתות החיצוניות וביניהן ארגונים בינלאומיים של חוקרי עתידים כגון WFSF או APF. כך גם יש חשיבות להיכרות עם כנסים בינלאומיים שאפשר להפיק מהם ידע מועיל.

 

Who is in your networks?

Source: Andy Hines, An audit for organizational futurists: ten questions every organizational futurist should be able to answer, foresight 5 ,1 2003 , pp. 20-33,

 

שאלה 7: מה יש בערכת הכלים שלך?

אילו כלים ושיטות לחשיבת עתיד עומדים לרשותך? במה תשתמש כדי להעביר את המסרים? כפי שלמדנו יש מגוון של שיטות שאמורות לתת מענה לצרכי הארגון וצריך לדעת לבחור את התמהיל המתאים. צריך להביא בחשבון שהלקוחות של חשיבת עתיד (במקרה זה, הלקוחות שבתוך הארגון) אינם מודעים לשיטות ולפעמים כל חשיבת העתיד נראית להם כמעשה כשפים. לרוב הם ירגישו יותר בנוח עם שיטות "מיינסטרים" כמו ניתוח מגמות או תרחישים וגם זה לא בטוח. צריך להסביר להם על השיטות, להבהיר ששיטה מסוימת תתאים לסוגיה מסוימת אך פחות לאחרת, ולשכנע אותם שהעתידן אינו קוסם....

שאלה 8: מהי האוריינטציה המנחה שלך? (guiding orientation)

Hines מציג, בתור דוגמה, מסגרת אוריינטציה, שאינה בהכרח "נכונה" או "שגויה" (בתרשים שלמטה).  יש מסגרות אחרות, אבל  Hines מצא את זאת מתאימה ונוחה להצגה. היא בנויה מ"שכבות" וככל שיורדים למטה הפעילות "עמוקה" יותר. יש צורך לפתח תחושה לגבי איזו רמת העמקה תידרש כדי לעבוד עם קהל יעד מסוים, בהתאם לרמת התחכום שלו.

 

Orientation framework

 

שאלה 9: מה היא התכלית שלך?

לדוגמה:

• להיות יותר מוכוון-עתיד (Future-oriented)
• לחשוב באופן יותר מעמיק ושיטתי
• להיות יותר יצירתי
• לטפל טוב יותר בשינויים

 

תחושה של תכלית יכולה להועיל בארגון העבודה של העתידן הארגוני כמו גם בתקשורת עם הלקוחות.

 

שאלה 10: מה הם השימושים המיועדים שלך?

השאלה האחרונה הזאת מתכתבת עם הראשונה (במה תשקיע את עיקר זמנך?). אבל כאן הכוונה למשהו יותר מפורש, שמסכם גם את יתר השאלות. זה כולל את הבנת הסביבה החיצונית, איתור בעיות, פתרון בעיות, ו"זריעת זרעים".

 

לסיכום: העברת הדגש תפקיד העתידן הארגוני  לתיווך ו"תרגום", לפי הגישה של Hines, מחייבת לפתח אסטרטגיה מעודכנת. המבחן של עשר השאלות מוצע כשלב ראשון בחשיבה על ההתאמה לתפקיד החדש. יהיה צורך בשלבים נוספים כדי להעשיר את הידע. באופן מעשי, חלק מהשאלות ייתפסו כשימושיות יותר וחלק פחות. וכשמנסים לענות עליהן, לא בטוח שצריך להתאמץ לחשוב על "התשובה הכי נכונה". לפעמים התשובה המתאימה היא "תלוי".