ארגונית
כתב: ד"ר אהרון האופטמן
"מערכת" היא ישות המורכבת ממרכיבים (או "תת מערכות") שיש ביניהם תלות הדדית. הבנת האופן שבו שינוי של מרכיב מסוים משפיע על האחרים ועל המערכת כולה, היא חלק מאתגרי החשיבה המערכתית.
בהקשר הארגוני, חשיבה מערכתית היא התבוננות בארגון על כל מרכיביו ב"מבט על" ואמצעי לאבחון וטיפול בבעיות ארגוניות.
הזיקה בין חשיבת עתיד לחשיבה מערכתית נוצרת אם אותו "מבט העל" אינו רק "צילום מצב" של המצב העכשווי אלא גם ניסיון להביט לעבר העתיד של המערכת, ולהבין את קשרי הגומלין בין המרכיבים לאורך זמן.
חשיבת עתיד כחלק מחשיבה מערכתית
מהי חשיבה מערכתית?
המושג "חשיבת מערכות" (Systems thinking) או "חשיבה מערכתית" מתייחס ליכולת להבין כיצד פועלת מערכת מורכבת ולפתור בעיות במערכת כזאת. בהקשר זה המונח "מערכת" מתייחס ליישות המורכבת מחלקים (או "תת מערכות") הנמצאים בזיקה הדדית, ויש ביניהם תלות הדדית.
זאת יכולה להיות מערכת הנדסית (גם מכונת כביסה היא מערכת, ובוודאי מטוס או מערכת ליירוט טילים), או מערכת אנושית-טכנולוגית כמו בית חולים, בית ספר, או מערכת החינוך. שינוי של מרכיב מסוים במערכת משפיע על המרכיבים האחרים ועל המערכת כולה, לפעמים באופן בלתי צפוי, והבנת ההשפעה הזאת היא חלק מאתגרי החשיבה המערכתית.
בהקשר הארגוני, חשיבה מערכתית היא שיטת התבוננות בארגון ב"מבט על" (להבדיל מהסתכלות על חלקים ארגון כאילו הם עומדים בפני עצמם), ואמצעי לאבחון וטיפול בבעיות ארגוניות.
במילים אחרות, ובהתאם להגדרות בספרות העוסקת בנושא, חשיבה מערכתית הינה "דיסציפלינה לראיית השלם."
אמנם נהוג לחשוב שכדי לטפל בסוגיות מורכבות נוח יותר "לפרק את הבעיה לגורמים", אבל המחיר עלול להיות איבוד הקשר אל "השלם" ואל היכולת לראות את התמונה הכוללת.
בניגוד לגישה הרדוקציוניסטית (הגורסת כי טבעם של דברים מורכבים ניתן לצמצום או הסבר ע"י רעיונות בסיסיים או פשוטים יותר), הגישה המערכתית גורסת שלא ניתן להבין מערכת רק ע"י הבנת מרכיביה והבנת התכונות הבדידות שלהם. היא שואפת להגיע לתובנות על השלם על ידי הבנת הקישורים, האינטראקציות והתהליכים בין המרכיבים של המערכת השלמה.
איך זה מתקשר לחשיבת עתיד?
חשיבה מערכתית מתמקדת בהבנה של קשרי גומלין, דפוסים ואירועים לאורך זמן, יותר מאשר בחלקים נפרדים ובתמונת המצב הרגעית שלהם. המשפט האחרון כבר מרמז על הזיקה לחשיבת עתיד, שהרי המושג "לאורך זמן" מתייחס גם לעתיד.
נחדד רעיון זה: אם מהות החשיבה המערכתית היא הסתכלות על מערכת מורכבת "במבט על", הרי שמבט הזה לא צריך להיות "צילום מצב" של המצב העכשווי אלא גם ניסיון להביט לעבר העתיד, או העתידים הפוטנציאליים, של המערכת (למשל, מערכת החינוך). אבל מסתבר שזה לא כל כך פשוט.
(פרטי השיטות של חשיבה מערכתית והממשק עם חשיבת עתיד הם מעבר לתכולה של מדריך זה, והם יידונו במדריך של חשיבה מערכתית).
התהליך של חשיבת עתיד נועד לתמוך בתכנון אסטרטגי, גיבוש מדיניות וקבלת החלטות. רצוי שהוא יהווה שלב מקדים ותנאי לגיבוש המדיניות. תרומת התהליך היא באיסוף מודיעין על העתיד, חקירת הדינמיקה של שינויים ובחינת תגובות אפשריות עליהם, ותיאור של העתיד הרצוי לארגון. אחת הדרכים לחזק את הקישור בין חשיבת עתיד לאסטרטגיה היא לערב בחשיבת עתיד קבוצה רחבה ככל הניתן של קובעי מדיניות.
בצורתו הפשוטה ביותר, מחזור טיפוסי של מדיניות ואסטרטגיה כולל חמישה שלבים, כמתואר באופן סכמתי בתרשים הבא:
- ניסוח מדיניות (בעקבות התייעצות עם המומחים הרלוונטיים), לרבות קביעת יעדים ומטרות
- יישום המדיניות ע"י יצירה ומימון של יוזמות ואמצעים מתאימים
- ניטור אירועים כדי לעקוב אחר ההתקדמות לקראת השגת היעדים והמטרות, והתאמת הפעילות בהתאם לצורך
- הערכת האימפקט של היישום, מול היעדים והמטרות שנקבעו, ובחינת האסטרטגיה הכוללת
- שינוי והתאמה של המטרות במידת הצורך, כדי להגדיל את האימפקט
תיאור מחזור טיפוסי של קביעת מדיניות
כיצד יכולה חשיבת עתיד להשתלב בתהליך?
מנקודת מבט אסטרטגית, אפשר לחלק את חשיבת העתיד לארבעה שלבים:
- איסוף מודיעין על העתיד (או, ליתר דיוק, על עתידים פוטנציאליים)
- חקירת הדינמיקה של שינויים
- תיאור של העתיד הרצוי
- פיתוח ובחינה של תגובות מתאימות ואסטרטגיה
התרשים הבא מתאר את ההשתלבות של שלבי חשיבת העתיד בשלבי גיבוש המדיניות והאסטרטגיה. (מקור)
שילוב חשיבת עתיד יחד עם מחזור קביעת המדיניות
התרומה העיקרית של חשיבת עתיד למחזור המדיניות היא בשלב של ניסוח המדיניות. עם זאת, הקישור בין חשיבת עתיד למדיניות אינו מובן מאליו. ארגונים מתקשים לעתים לעשות את הקישור הזה, אם מסיבות פרוצדורליות ואם עקב התרבות הארגונית.
אחת הדרכים לחזק את הקישור היא לערב בחשיבה קבוצה רחבה ככל הניתן של קובעי מדיניות. כך לא רק תגדל המודעות לפרויקט, דבר חשוב כשלעצמו, אלא גם איסוף המודיעין מבעלי עניין חשובים יבנה את הגשר אל הפעילות הקיימת של מדיניות ואסטרטגיה, כמתואר בתרשים שלעיל.
כאמור, ההנחה שביסוד כל פעילות של חשיבת עתיד היא שאמנם העתיד אינו נקבע מראש ולמעשה אינו בר-חיזוי, אבל אפשר לנתח ולהבין תהליכי שינוי ולהפיק תובנות לגבי החלטות ופעולות שונות שעשויות לעצב עתיד רצוי. אבל זה לא פשוט, מכיוון שהראייה האנושית את העתיד מוגבלת בדרך כלל יותר מדי על ידי ניסיון העבר.
אותו ניסיון עבר הוא זה שמכתיב בדרך כלל הנחות יסוד, אשר נוטות להגביל את שדה הראייה שלנו. מהי הנחת יסוד? ההגדרה קצת חמקמקה. זהו האופן שבו, לפי הבנת הארגון, מתנהגת המציאות או הסביבה שבה הוא פועל. ההבנה הזאת היא הבסיס לאסטרטגיה של הארגון. הבעיה היא שלעתים קרובות הנחות היסוד הללו אינן גלויות אלא חבויות (נסו לשאול את עצמכם: מה הן הנחות היסוד שעליהן מבוססות ההחלטות של הארגון שלי? לא בטוח שתוכלו לענות בקלות ומייד). על כן צריך קודם לגלות ולחשוף את הנחות היסוד, כדי שנוכל להסיר את המגבלה ולהרחיב את שדה הראייה. באחד הפרויקטים של האיחוד האירופי (שבו המחבר היה שותף) נעשה ניסיון להציג שיטה להצפת הנחות היסוד של ארגון, ועל סמך זה לבחון ולתקף את ההחלטות של הארגון תוך כדי גילוי מוקדם של שינויים. כלומר, האתגר הוא ליצור מנגנון שקודם כל יהפוך את הנחות היסוד החבויות לגלויות ומפורשות, ואחר כך יתקף אותן לאורך ציר הזמן.
קראנו למנגנון הזה "עקיבת תוקף החלטות" - DVT (Decision-Validity-Tracking), והוא מתואר באופן סכמטי בתרשים שלהלן. הרעיון הוא מתווה של חשיבה ארגונית משותפת מוכוונת-עתיד, כדי לגלות שינויים משמעותיים (אי-רציפויות) מוקדם ככל האפשר. המתווה הזה צריך להיות משולב באופן אינהרנטי בתהליך החשיבה האסטרטגי של הארגון.
"עקיבת תוקף החלטות": תיקוף הנחות יסוד באסטרטגיה של ארגון בעזרת חשיבת עתיד
הכוחות המניעים הם אלה שמעצבים את השינויים במגמות שונות, מעצבים מגמות חדשות, ואלה בתורם מעצבים את התרחישים המציגים תמונות עתיד אפשריות של הארגון. כל זאת בהתאם להנחות היסוד.
אפשר לזהות ולבודד את הכוחות המניעים העיקריים, שהשפעתם על תמונות העתיד של הארגון היא הגדולה ביותר. הנחות היסוד משולות ל"עדשות" שדרכם הארגון רואה את המציאות, וכאמור הן בדרך כלל חבויות ויש להציפן.
כיצד? דרך אפשרית היא סיעור מוחות מונחה, שבו מתבקשים המשתתפים להגיע להסכמה באשר לגורם היחיד המשמעותי ביותר להצלחת הארגון; בשלב הבא עליהם להסכים על הכוחות שמניעים את הגורם הזה או משפיעים עליו. הקשר בין הגורמים הוא הנחות היסוד, והתוצאה של הדיון הזה היא מיפוי התיאוריה של הארגון – כלומר האופן בו הוא מבין את הסביבה. מתוך התיאוריה גוזרים את התרחישים השונים, בהתאם לכיווני ההתפתחות הצפויים של הגורמים.
כלומר, על סמך הכוחות המניעים העיקריים שזוהו ניתן להציג מגמות ותחזיות ובהמשך גם תרחישים - באופן עקבי עם הנחות היסוד. התרחישים הם סידרה של התפתחויות עתידיות פוטנציאליות, הנגזרות מהכוחות המניעים, והם מכסים את הספקטרום האפשרי תחת הנחות היסוד. כעת אנחנו מגיעים למה שקורה המציאות – אבחנות ותצפיות עובדתיות אשר קיומן מאשש או סותר תרחיש מסוים. כך אפשר לבחון את הנחות היסוד, ולתקף או להפריך אותן. התיקוף (Validation) הוא התכלית של כל השיטה: התסריטים נבחנים באמצעות מימוש העובדות בשטח. כל עוד תרחיש מסוים מתממש, ההנחות תקפות. אחרת, הן מחייבות בחינה מחדש.