אין דרך יחידה וגם לא "מרשם" אחד ויחיד על האופן בו מיישמים חשיבת עתיד בארגון או מנהלים תרגיל/פרויקט של חשיבת עתיד. אבל אפשר להזכיר כמה קווים מנחים שעשויים לסייע.

אפשר להיעזר בכלי שנקרא ROAME statements (Rational, Objectives, Activities, Monitoring, Evaluation). הכוונה למתן תשובות לשאלות הבאות:

• Rational: מהו הרציונל הכולל של הפרויקט, כלומר מהי הסיבה להתנעתו?
• Objectives: מה שואפים להשיג?
• Activities: אילו פעילויות יינקטו בפרויקט, ומה יושג בכל אחת מהן? מהו לוח הזמנים? מה הן אבני הדרך העיקריות?
• Monitoring: איך יתבצע המעקב אחר התקדמות הפרויקט בהתאם ללו"ז שנקבע?
• Evaluation: באיזו מידה הושגו המטרות?

מה שיצדיק השקעת משאבים בפרויקט חשיבת עתיד יהיו השפעותיו על הארגון . לכן, לפני שמתחייבים על משאבים ניכרים, יש לברר האם יהיה אפשר לבצע את הפרויקט באופן משביע רצון ותהיה לו ההשפעה הרצויה על המערכת המטופלת (למשל, משרד החינוך או מערכת החינוך). זאת מהות שלב ההיתכנות. הוא אמור להוביל להחלטה רשמית  להמשיך, למקד מחדש, או אפילו לעצור את הפרויקט. במידת הצורך אפשר לחפש תמיכה פוליטית בשלב מוקדם זה.

בחירת הנושאים שבהם יעסוק הפרויקט. הסוגיות הרלוונטיות הן: מה יהיה כלול בפרויקט? מה לא יהיה כלול? מהו מוקד העניין המרכזי? מה רוצים להשיג? מי צריך להיות מעורב? אילו שטחים צריך לכסות?

פרויקט יכול לעסוק בנושא אחד ממוקד או בנושאים רבים. בחירת הנושאים חשובה לרלוונטיות של הפרויקט והיא כשלעצמה יכולה להיחשב לחלק מהתוצאות של "התרגיל".

התיחום מחייב יכולת להעריך שיטות חשיבת עתיד והתאמתן לפרויקט, ובהתאם לכך בחירת השיטות המתאימות.

הגדרת מטרות ומיקוד בחשיבת עתיד ארגונית:

• מה המטרה העיקרית? למה ישמשו התוצאות? מיהו קהל היעד?
• מהו אופק הזמן?
• איך ולמי יוצגו התוצאות? דוחות? סדנאות?

היקף ופרספקטיבה

פרויקט רחב עשוי לעסוק במגוון רחב של היבטים או התפתחויות: מדעיות-טכנולוגיות, ארגוניות, חברתיות, כלכליות וכו' – או רק בחלק מהם.   חשוב להגדיר את הפרספקטיבה של הפרויקט, כלומר מאיזו נקודת מבט יטופלו הנושאים שנבחרו.

פרספקטיבות נפוצות הן :

• פרספקטיבה תחומה: התמקדות על היבט מסוים אחד של הנושא, למשל התפתחות טכנולוגית.
• פרספקטיבה טכנו-כלכלית: למשל זיהוי הזדמנויות עסקיות מפציעות בשטח טכנולוגי מסוים.
• פרספקטיבה הוליסטית: חברתית/תרבותית + כלכלית + טכנולוגית + סביבתית (ואולי עוד).

אנשי מקצוע בחשיבת עתיד מייחסים בדרך כלל חשיבות רבה לגישה ההוליסטית, אבל לא תמיד קל לנקוט בה. יש הסכמה רחבה שחשיבת עתיד בעולם מורכב מחייבת גישה רב-תחומית ועל-תחומית, אבל בפועל אחד הקשיים הוא הקושי של מומחים מתחומים שונים לשוחח זה עם זה, למשל אנשי טכנולוגיה עם סוציולוגים. כמו כן, במקרים רבים באופן מעשי ארגונים מעדיפים לעסוק רק באחד ההיבטים.

חשוב לוודא שהפרספקטיבה תתאים למטרות הפרויקט ולתוצאות שרוצים להשיג.  בהמשך, כמובן יהיה חשוב לבחור את השיטות המתאימות.

אחרי שמגבשים רעיונות ראשוניים לגבי המיקוד, הנושאים והפרספקטיבה, האתגר הוא לשלב את כל אלה למסגרת קונסיסטנטית משולבת.

הצגת ההתארגנות לקראת פרויקט חשיבת עתיד כסידרה של צעדים/סוגיות מדויקות בזו אחר זו תהיה פשטנית מדי. במציאות, הצעדים השונים קשורים זה לזה ונעשים במקביל, ותכנון הפרויקט הוא תהליך אינטגרטיבי. למשל, כמות המשאבים הדרושים תלויה במטרות ובתוצאות, אבל המטרות בדרך כלל נבחנות מחדש לאור המשאבים הזמינים.

בחירת המתודולוגיה. כאן אפשר להיעזר בניסיון שנרכש בפרויקטים דומים של גופים אחרים, אם יש כזה.

שיקולים מקדימים:

• מי יהיה מעורב בתהליך? ההנהלה הבכירה? יחידה ספציפית? כל הארגון? מומחים חיצוניים?
• משאבים
• לו"ז
• מי יוכל לתמוך בתהליך?
• מה יהיו הצעדים הבאים? בחינה מחדש של התוצאות כעבור זמן מסוים, למשל שנה? מעקב מתמיד אחר מגמות עתידיות?

השגת משאבים

השגת משאבים לפרויקט, בהתאם לתיחום שהוגדר, היא במקרים רבים אתגר מרכזי בשלב התכנון. המשאבים הם לא רק תקציב, אלא גם כוח אדם בעל יכולת וכישורים נאותים.

הכנה ארגונית

מינוי צוות הפרויקט ומובילו, וועדת היגוי, וקבוצות עבודה של מומחים ובעלי עניין. הגדרת אופן התקשורת בין הגורמים השונים. המשימה הראשונה של צוות הפרויקט תהיה לכתוב תוכנית פרויקט מפורטת.

ניהול/ארגון:

בכל פרויקט שח חשיבת עתיד יש צורך במבנה ניהולי שיבטיח תיאום יעיל בין הפעילויות השונות והמשתתפים. אמנם הפרויקטים שונים זה מזה, אבל יש מרכיבים של מבנה ארגוני שנמצאו כמועילים בפרויקטים שונים:

• וועדת היגוי
• צוות ניהול פרויקט
• מנהל פרויקט/קואורדינטור
• מרכיבים נוספים – בהתאם לצורך ולפי מאפייני הפרויקט ומידת מורכבותו. לדוגמה: פאנלים של מומחים.

צריך להבחין בין תפקידי וועדת ההיגוי לבין תפקידי צוות הניהול. וועדת ההיגוי אינה עוסקת במעקב יומיומי אחר התנהלות הפרויקט – זה תפקידו של צוות הניהול. תפקידי וועדת ההיגוי הם הגדרה/עדכון/פירוט של מטרות הפרויקט, נושאי המיקוד, והפרספקטיבות/השיטות המרכזיות.

התרשים הבא מציע תבנית לתכנון ראשוני של פרויקט חשיבת עתיד בארגון:

Source: How do I implement strategic foresight in my organization? Chapter 4 in Toward Future Readiness: A Playbook for Building Foresight Capacity, INSTITUTE FOR THE FUTURE, https://www.yccd.edu/central-services/education-and-planning/strategic-plan-development-process/iftf_vantage_futurereadinessplaybook_chapter4of4/

פרויקטים רבים של חשיבת עתיד, אפילו אם בוצעו בהצלחה והפיקו תובנות מעניינות, סובלים מהיעדר המשכיות, ועקב כך לא משיגים את ההשפעה הרצויה. להלן כמה המלצות שנועדו להתגבר על כך – ובמידת האפשר, כבר בשלב ההתחלתי של הפרויקט:

1. מיקוד ברור, שיטות מתאימות ובחירה זהירה של המשתתפים, עשויים להניב תובנות באיכות גבוהה. יש להביא בחשבון שעצם הארגון של פעילות חשיבת עתיד אינה ערובה לתובנות איכותיות.

2. תוכנית פעולה טובה, כתוצאה מהפרויקט, תוכל להיגזר רק מתובנות איכותיות. על כן צריך להימנע מ"לעגל פינות" ומלעבור אל תכנון פעולות ומדיניות מוקדם מדי. עדיף להאריך את שלב הדיון והפקת התוצאות, ולוודא שהן איכותיות ובעלות משמעות, לפני גיבוש המלצות לפעולה ומדיניות.

3. בדרך כלל אין לארגונים יכולת לפעול על סמך התוצאות של פרויקט חשיבת עתיד, ובמיוחד בכל הקשור לתרגום התובנות שהושגו בחשיבת עתיד לאסטרטגיה. מבנים ביורוקרטיים ופרוצדורות ארגוניות בד"כ אינם גמישים ומקשים על אימוץ שינויים ויישום תוכניות פעולה הנובעות מהתובנות של חשיבת עתיד.

4. בהקשר לכך, גישה שנקטו ארגונים שונים היא להשתמש בחשיבת עתיד כדי "לשדרג" מבנים קונבנציונליים של תכנון אסטרטגי.  כך בממשלות שונות הוקמו צוותים ייעודיים ביחידות תכנון, אשר לומדים ביסודיות דוחות על מגמות והתפתחויות חזויות, ומגבשים המלצות למדיניות. יש גם משרדי ממשלה שהקימו יחידות כאלה אצלם, במטרה מוצהרת לנסות ולתרגם תובנות לפעולות. מימוש גישה כזאת מחייב אינטגרציה של חשיבת עתיד יחד עם פרקטיקות של תכנון, ובמקרים רבים גם שינוי של התרבות הארגונית הקיימת.

פינלנד מוכרת כמדינה שמייחסת חשיבות רבה לחשיבת עתיד, והקימה מערכת חשיבת עתיד ברמה הלאומית. המערכת כוללת, בין השאר, את "דוח הממשלה על העתיד" (Government’s report on the Future), סקירות של משרדי הממשלה השונים, פעילויות אזוריות בגופים שונים, וכן את "וועדת העתיד" של הפרלמנט הפיני (Committee for the Future).

"וועדת העתיד" של הפרלמנט הוקמה עוד בשנת 1993, וכוללת 17 חברי/ות פרלמנט. היא משמשת כצוות חשיבה (Think Tank) בנושאי עתידים ומדיניות מדע וטכנולוגיה בפינלנד.

"דוח הממשלה על העתיד" (Government’s report on the Future) חייב להיות מופק לפחות פעם אחת במשך תקופת הכהונה של הממשלה, והוא מוגש ע"י הממשלה לפרלמנט. הדוח עוסק בפרספקטיבות ויעדים של הממשלה, בראייה ארוכות-טווח. תפקיד "וועדת העתיד" של הפרלמנט הוא להכין את תגובת הפרלמנט לדוח, הנקראת   Parliament's Future Report.

הפרויקט "חשיבת עתיד לאומית 2020" (The National Foresight 2020 project) מיפה את המצב ב"אקו סיסטם" של חשיבת העתיד הלאומית, ע"י סקרים, סדנאות וראיונות, והציע דרכים לפיתוח האקו-סיסטם כדי להתאים יותר לאתגרים. זאת מתוך הבנה שבעולם בלתי צפוי ומשתנה במהירות, נדרשת גישה "טרנספורמטיבית" יותר לחשיבת עתיד. על השחקנים השונים להיות מסוגלים להטיל ספק בתפישות של עצמם לגבי העתיד, לשאול שאלות ולחדש את תפישות העתיד שלהם.

ברוח זאת פועלת "רשת חשיבת העתיד הלאומית של פינלנד" (The Finnish National Foresight Network) בהובלת משרד ראש הממשלה. בין השאר, יש כוונה לחזק את הקשרים הבינלאומיים של הרשת. אחד הגופים המובילים המעורבים בפעילות זאת היא "המרכז הפיני לחקר עתידים" – FFRC.

ממשלת קנדה אימצה מבנה פשוט יחסית של ניהול פעילויות חשיבת עתיד, שיוצג כאן בקצרה:

התהליך הוא "פלואידי", דינמי ואיטרטיבי. כל שלב בונה הבנה טובה יותר של המערכת, התפתחותה האפשרית, וההפתעות העשויות להפציע. בכל שלב אוספים ומסננים כמות גדולה של מידע, ואז עורכים כדי למקד תשומת לב על אבני הבניין החיוניות. בתרשים הבא הגישה מוצגת כאילו זה תהליך ליניארי, אבל באופן מעשי הולכים אחורה וקדימה בין השלבים תוך כדי עבודה וככל שצומחת ההבנה של המערכת.

The Horizons Foresight Method

• שלב מקדים: מסגור הבעיה.

בד"כ הנטייה היא לחשוב שעדיף להצטמצם לתחום צר ולבצע מחקר קטן וממוקד. זה עשוי להספיק כדי להבין את העתיד הצפוי, אבל לא כדי לזהות את ההפתעות העשויות לערער את המערכת. המיסגור עשוי להשתנות ככל שלומדים יותר על הכוחות המשפיעים על המערכת והקשרים ביניהם.

• הצפת ההנחות הקיימות:

זיהוי ההנחות המקובלות לגבי הנושא שבו עוסקים. הכוונה להנחות הליבה שמעצבות את המדיניות הקיימת.

• סריקה לאיתור איתותים חלשים:

שינויים שעשויות להיות להן השלכות משמעותיות. זאת בעזרת סקירות ספרות וראיונות.

• מיפוי המערכת:

כל אחד מהמשתתפים והמומחים החיצוניים מצייר תמונה של המודל המנטאלי שלו לגבי המערכת. אחר כך מנסים לפתח מפת מערכת קבוצתית, הכוללת את המרכיבים שבהם לדעת המשתתפים ייתכן שינוי משמעותי.

• בחירת מניעי שינוי (change drivers):

בוחנים ושוקלים את כל התובנות משלב הסריקה, ובוחרים את מחוללי השינוי החשובים ביותר – עבור בניית תרחישים. משתמשים ב- cascade diagramsוניתוח השפעות צולבות, כדי לבדוק קשרים בין מחוללי השינויים.

• בניית תרחישים

על סמך מחוללי השינויים, לוגיקה של התרחישים, ותובנות נוספות

• שלב אחרון: תוצאות. בחינת הנחות וזיהוי אתגרים.

המשתתפים מתבקשים לזהות אתגרים והזדמנויות שעבורם המדיניות הקיימת אינה מוכנה. כנו כן, בוחנים שוב את ההנחות הנוכחיות (משלב 1) מול כל תרחיש, כדי לבדוק את חסינותן. אם יש צורך, מעדכנים הנחות כדי להגביר את החסינות.

מקור:

https://horizons.gc.ca/en/our-work/learning-materials/foresight-training-manual-module-1-introduction-to-foresight/